En mars 2026, sur les 34 994 communes Françaises, plus de 15 000 ont élu un nouveau maire, soit 40% du total. La grande majorité des élus improvise car ils ont peu d’aptitudes de base pour exercer cette fonction : selon l’enquête du Cevipog de nov. 2025, 72% de ces édiles estiment le niveau d’exigence trop élevé. Ce constat a conduit, en avril 2026, trente maires de Terres-de-Caux, en Seine Maritime, à se former après leur élection, sur différents aspects de la gestion communale partant du constat que « la fonction de maire s’apprend et ne se devine pas ».
Toutefois, le rôle d’un maire ne se limite pas à l’administration quotidienne proposée par « le directeur(trice) général(e) des services (DGS) ». La Loi NOTRe du 7 août 2015 réaffirme qu’en droit public, la commune demeure soumise au principe de la clause générale de compétence. Ainsi, elle dispose d’une capacité d’intervention générale lorsqu’il existe un intérêt public local au service de l’intérêt général conformément à « l’art 61 de la loi du 5 avril 1884, repris par la loi du 24 février 1996 art L. 2121-29 du CGCT ». Pourtant, dans la pratique, ces principes, règlements et lois régulièrement réaffirmés restent souvent lettre morte. Aucune exigence réelle ni contrôle n’obligent un maire à moderniser sa gestion ou à engager les affaires communales vers l’intérêt général. Après six années passées à la tête d’une commune de 1300 habitants, je peux témoigner d’une absence totale d’évaluation de l’action publique.
Nos sociétés sont marquées par l’isolement, l’égoïsme et l’indifférence au bien public, la vie municipale dérive fréquemment suivant cette logique en clans et intérêts particuliers : marchés publics orientés, recrutements du « fils et de la fille de », influence des grandes familles locales ou des cercles politiques établis.
Le contraste entre le fonctionnement du secteur privé et une collectivité territoriale est saisissant. Dans une entreprise qu’elle soit artisanale ou multinationale, la pression concurrentielle impose une recherche permanente de performance et le budget prévisionnel constitue alors un véritable outil de pilotage stratégique. Il résulte d’un travail collectif entre les directions et les managers qui fixe des objectifs précis et distingue clairement les dépenses créatrices de valeur avec celles inutiles. Cette discipline est renforcée par des règles comptables strictes et par le contrôle d’un commissaire aux comptes.
Construire un budget, tourné vers une vision d’avenir, demande un long travail de terrain associant l’ensemble des responsables. Le résultat comporte des objectifs exigeants pour tous. En outre, les règles comptables avec un commissaire aux comptes imposent une rigueur dans la gestion quotidienne.
Dans les collectivités locales, cet impératif de recherche de performance constante reste une aspiration méconnue. D’une année sur l’autre dans la majorité des cas, les budgets sont reconduits mécaniquement, les chapitres budgétaires ont des montants volontairement surévalués afin d’éviter le vote de décisions modificatives en cours d’exercice. Puis, au cours du temps, les capacités de contrôle du Trésor public, qui n’a plus les moyens, ont disparu.
L’année 2026, année électorale, illustre cette inertie. Tout maire devait transmettre au « Trésor Public », le budget primitif et le taux d’imposition local avant le 30 avril, après le vote par le conseil municipal. Mais, vu le nombre élevé des nouveaux élus et leurs faibles connaissances et volonté d’améliorer les coûts, les budgets sont devenus une reproduction immuable du passé.
Cette rigidité est surtout visible à travers le chapitre 012, consacré aux charges de personnel. Ce poste représente selon les collectivités, de 16 à 63% des dépenses de fonctionnement, avec une moyenne nationale de plus de 51%. Ces charges varient de 327€ à 1 857€ par habitant, pour l’ensemble des villes situées entre 20 000 et 100 000 habitants. Dans ma commune, ces frais atteignaient 56% et à ce jour 60%. Les 22 agents et plus sont tous issus du village et y résident. En France, ces dépenses de personnel territorial sont passées de 36 Milliards en 2014 à 45 Milliards en 2024, soit une hausse de30%. Sur ces cinq dernières années, elles ont progressé en moyenne de 3,5% tandis que l’inflation évoluait autour de 2%.
Malgré le poids croissant des charges sociales, les maires et élus, en majorité anciens fonctionnaires, portent un regard résigné, constatant l’inefficacité des services de leurs communes, sans espoir de solution et d’amélioration. Le manque de culture managériale des maires, combiné à l’organisation duale opposant élus et chefs de services ne crée « que des impasses », selon « La lettre du cadre territorial du 11 juillet 2024 ».
Certaines grandes villes ont engagé des transformations dès 1982 avec les lois de décentralisation. Ces communes comme Boulogne Billancourt, dirigées par des élus du Rassemblement pour la République (RPR), se sont inspirées de l’organisation du secteur privé. Ainsi, dans ces métropoles, l’externalisation a été depuis largement déployée et les charges imputées au chapitre 011 comptes 61 réduisant le 012.
L’avenir des collectivités passera inévitablement par quatre évolutions majeures :
- L’externalisation accrue des services, malgré l’approximation des appels d’offres,
- La mutualisation plus poussée des moyens pour de l’efficacité, initialisés systématiquement par des benchmarks et l’intelligence artificielle,
- Le recours permanent aux concours pour tout projet public afin d’élever la qualité fonctionnelle, l’efficacité et l’ambition esthétique,
- La mise en œuvre de plus de démocratie locale avec des outils adaptés.
